Trabalho precisa de amor?

A ideia de que é preciso ser apaixonado pelo trabalho para ter sucesso virou um mantra. Mas esse assunto exige mais discussão

Por Anna Carolina Rodrigues, na revista VocêS/A

São Paulo - Em 2005, Steve Jobs fez um discurso emocionante para 23.000 alunos da Universidade Stanford, na Califórnia, numa cerimônia de formatura. De lá para cá, o vídeo do evento já foi assistido mais de 20 milhões de vezes no YouTube.

Em determinado momento de sua fala, Jobs crava: “Você tem de encontrar o que você ama. A única maneira de fazer um excelente trabalho é amar o que faz. Se você ainda não encontrou, continue procurando, e não se acomode”.

O texto do genial fundador da Apple serviu como um grande reforço para a ideia de que associar trabalho à satisfação é um componente essencial do sucesso. Muita gente toma esse raciocínio como verdade absoluta, mas ele não explica algumas questões.

Por exemplo: o que fazer com os milhões de profissionais que são ótimos fazendo um trabalho que detestam? E como explicar aqueles que adoram o que fazem, mas têm um desempenho ruim? Talvez seja preciso investigar melhor o discurso da paixão pelo fazer.

Foi o que fez Cal Newport, professor de ciência da computação na Universidade de Georgetown, em Washington. Em 2010, ele ficou obcecado pela ideia de responder a uma pergunta simples: “Por que algumas pessoas acabam amando sua carreira e outras não?”. O professor foi investigar profissionais que faziam o que amavam nas mais variadas atividades — agricultores, músicos, roteiristas, investidores de risco, programadores.

Cal tinha a tese de que seguir uma vocação inicial não era exatamente o caminho mais eficaz para ter amor pelo trabalho.

O resultado da investigação está no livro So Good They Can’t Ignore You (“Tão bom que eles não podem ignorá-lo”, numa tradução livre, inédito no Brasil, 26 dólares na Amazon).

“Essa premissa do faça o que você ama é muito sedutora, mas é falsa porque a maioria das pessoas não é programada para amar determinado tipo de trabalho”, diz Cal.

Ao estudar pessoas que acabaram apaixonadas pela carreira, o professor percebeu que na maior parte dos casos o amor pelo trabalho se desenvolve ao longo do tempo, conforme as pessoas moldam a vida profissional de maneira significativa.

O processo de construção seria, portanto, mais importante para a satisfação do que a escolha inicial com base em uma suposta preferência.

A opinião de Cal é semelhante à de outros especialistas como Rafael Alcadipani, professor da Fundação Getulio Vargas de São Paulo. “Os motivos para uma pessoa ficar insatisfeita com o trabalho são diversos, mas a satisfação raramente tem a ver com alguma inclinação preexistente”, afirma Rafael.

Amar o ofício talvez seja mais simples para quem ocupa um cargo de destaque ou tem um negócio de sucesso — o que explicaria a crença de Steve Jobs. Mas, para grande parte dos trabalhadores mortais, a relação entre prazer e fazer é mais conflituosa. “Para a maioria das pessoas, a possibilidade de fazer o que ama é limitada pela obrigação de ter de ganhar dinheiro para sobreviver”, diz Rafael.

As biografias de Jobs mostram que o plano inicial dele e de seu sócio, Steve Wozniak, era vender 100 placas de circuito para uma loja local de informática em Mountain View, na Califórnia.

A expectativa era ter um lucro de 1.000 dólares. Jobs entrou descalço no local e ofereceu as placas. O empresário recusou, mas disse que tinha interesse em 50 computadores completos, uma novidade na época. E pagaria 500 dólares cada um. O acordo foi fechado, e assim surgiu a Apple Computer.

Nessa fase da vida, Jobs estava meio desnortea­do em relação à própria carreira. Tinha largado os estudos e passava boa parte do tempo meditando. Se ele tivesse seguido o conselho que deu aos formandos de Stanford, talvez não tivesse criado a Apple, mas algum templo zen.

O principal problema é que amar o trabalho tornou-se praticamente uma obrigação nos últimos anos, como se fosse o único caminho para o sucesso. “Há um romantismo ingênuo”, diz Eduardo Ferraz, consultor de gestão de pessoas e autor do livro Seja a Pessoa Certa no Lugar Certo (Gente, 25 reais). “Parece uma falha moral a pessoa trabalhar para sobreviver.”

Há quem defenda que a busca de uma atividade que proporcione prazer é positiva quando incentiva alguém a deixar um emprego ruim ou a experimentar mais na carreira. Mas em ouvidos errados pode ser um conselho perigoso. Uma má interpretação dessa ideia pode levar a uma escolha de carreira pouco planejada, como calcular mal a remuneração ou a carga de trabalho de um emprego tido como ideal.

“Pode ser frustrante quando a pessoa não encontra o trabalho perfeito”, diz Cal. Mais importante do que trabalhar com o que se ama é pensar em fazer algo que pode gerar crescimento e, eventualmente, satisfação. “Às vezes, não conseguimos começar fazendo o que amamos, mas temos de ter foco para encontrar o que nos faz crescer e, então, nos aproximarmos do que nos faz feliz profissionalmente”, diz Guilherme Gatti, diretor de marketing para a América Latina da FedEx, empresa de logística, de São Paulo.

Boa parte do discurso da paixão pela profissão traz embutida uma imagem estilizada de trabalho, em geral mais agradável do que a realidade cotidiana. O profissional supõe que em um trabalho prazeroso será mais fácil ser feliz ou ficar rico, o que nem sempre é verdade.

“Acho que é preciso questionar mais esse modelo de felicidade e buscar relações de trabalho melhores”, afirma Bárbara Castro, socióloga e professora da Fundação Escola de Sociologia e Política de São Paulo, que questiona até que ponto esse trabalho ideal pode virar um meio de sustento concreto.

“A pessoa não precisa se resignar e ficar em um trabalho infeliz para sempre, mas precisa ser crítica quanto às possibilidades de mudança de profissão”, diz Bárbara.

A importância do esforço

Acreditar no sucesso pela paixão tem também o problema de diminuir a importância do mérito e do esforço para construir uma carreira. Fazer o que ama é ótimo, mas não se pode ter a ilusão, ou a falsa esperança, de que basta ter a coragem de mudar para uma atividade amada que o sucesso virá a reboque.

“Gostar do que faz é essencial, mas é preciso estar muito bem preparado para que as expectativas encontrem as oportunidades”, diz Roger Ingold, presidente da consultoria Accenture, de São Paulo. Para Rafael Alcadipani, da FGV-SP, fazer o que ama é um pouco de acaso e bastante de noção sobre as próprias limitações. “Tem gente que ama tocar piano, mas nunca poderia fazer isso profissionalmente.”, diz Rafael.

Na opinião de Cal, o melhor caminho para vir a amar o trabalho é se aperfeiçoar. Primeiro, diz o professor, escolha algo interessante e que ofereça opções de crescimento conforme você for amadurecendo — uma opção mais viável do que ir em busca de um amor verdadeiro. Em segundo lugar, é importante tornar-se um profissional valioso para a empresa e na área em que atua.

“Por fim, use suas habilidades como alavanca para moldar sua carreira em direções que proporcionem satisfação no longo prazo”, afirma Cal. Esse processo leva tempo, mas, segundo o especialista, vai guiá-lo para um trabalho que você ame de forma consistente.

O trabalho ocupa, sim, uma parcela importante da vida de cada um e é fundamental buscar atividades que dão prazer. Mas tem de ser crítico nas decisões de carreira. O profissional deve afastar a ideia ingênua de que uma mudança traz felicidade.

E também deve evitar se sentir culpado ou infeliz por exercer um trabalho pouco prazeroso. Na verdade, a melhor estratégia é enxergar o trabalho como parte de um plano de vida, que tenha múltiplas fontes de satisfação além da profissional.

“Quando temos um propósito de vida bem definido, faremos coisas que verdadeiramente amamos e outras que nem tanto, mas que deverão ser realizadas com a mesma energia e dedicação para que o objetivo maior seja alcançado”, diz Carlos Morassutti, vice-presidente de recursos humanos da Volvo, de Curitiba, no Paraná. Pense nisso da próxima vez que estiver infeliz com a carreira.

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Qual o custo das políticas de desenvolvimento regional no Brasil?

Por Luiz Ricardo Cavalcante

O elevado nível de desigualdades regionais no Brasil é amplamente reconhecido e tem sido discutido com relativa frequência pelo menos desde meados do século XX. Essas desigualdades – que têm se mostrado bastante resilientes ao longo do tempo – evidenciam-se, por exemplo, nos diferenciais de renda per capita entre as regiões. De acordo com os dados mais recentes, a região Nordeste, que concentra cerca de 28% da população do país, representa aproximadamente 13% do produto interno bruto (PIB). Isso significa que a renda per capita a região corresponde a menos de metade da média nacional.

PIB, população e PIB per capita, Brasil, unidades da federação e macrorregiões, 2011 e 2013


Com base em diagnósticos dessa natureza, políticas de desenvolvimento com foco explícito em parcelas definidas do território nacional são adotadas no Brasil desde meados do século XX e foram consagradas na Constituição Federal de 1988. O fundamento para a adoção de políticas dessa natureza é que, na ausência de incentivos fiscais e financeiros e de investimentos em infraestrutura em regiões menos desenvolvidas, a atividade econômica tenderia a concentrar-se nas regiões onde a oferta de insumos e de mão de obra fosse mais abundante e o mercado de consumo fosse mais próximo e dinâmico. Esse processo circular e cumulativo pode ser interrompido se as políticas de desenvolvimento regional adotadas forem capazes de influenciar as decisões de investimentos para direcioná-los para as regiões menos desenvolvidas.

Apesar de se praticarem políticas de desenvolvimento regional no país há cerca de setenta anos, as estimativas de seus custos fiscais são escassas e dispersas. O objetivo deste texto é, portanto, estimar esses custos.

Os critérios adotados para que uma determinada rubrica de custo fosse incluída nos custos das políticas regionais adotadas no país foram:

• Foco explícito em uma parcela predeterminada do território. Com isso, recursos destinados aos Fundos Constitucionais de Financiamento do Norte (FNO), do Nordeste (FNE) e do Centro-Oeste (FCO), por exemplo, são considerados custo da política regional, mas políticas sociais que não têm, entre os requisitos para o acesso a seus recursos, foco em uma parcela predeterminada do território não são consideradas políticas regionais, ainda que, na prática, acabem destinando a maior parte de seus recursos para as regiões menos desenvolvidas. Esse é o caso, por exemplo, do programa Bolsa Família, cujos recursos são majoritariamente destinados às regiões menos desenvolvidas, mas apenas porque essas regiões concentram seus beneficiários (e não porque ocupam uma parcela predeterminada do território nacional). No caso dos investimentos, que, ainda que tenham um caráter regional explícito, não necessariamente se dirigem às regiões menos desenvolvidas, consideraram-se apenas os valores mais do que proporcionais à participação das regiões menos desenvolvidas no PIB. 
• Aplicação por jurisdição territorialmente maior. Na prática, isso quer dizer que os recursos alocados pela União para reduzir as desigualdades regionais entre as unidades da federação compõem os custos das políticas de desenvolvimento regional, mas os recursos alocados por um determinado governo estadual para promover o seu desenvolvimento – por meio, por exemplo, de restituição do ICMS para a atração ou a fixação de investimentos –, não foram incluídos nesses custos.
• Caráter orçamentário. Esse critério excluiu dos custos, por exemplo, os recursos alocados pelo Banco do Nordeste do Brasil (BNB) ao girar recursos de capitalizações feitas pelo Governo Federal no passado, mas permitiu a inclusão, por exemplo, dos desembolsos da União em favor de fundos voltados para a promoção do desenvolvimento regional.

Assim, as rubricas que compõem os custos das políticas de desenvolvimento regional adotadas no Brasil foram segmentadas em três grupos:

• Incentivos fiscais, que incluem, por exemplo, os incentivos fiscais concedidos no âmbito da ZFM e para as empresas instaladas nas áreas de atuação das superintendências de desenvolvimento regional.
• Incentivos financeiros, que envolvem os recursos orçamentários destinados aos fundos constitucionais de financiamento e aos fundos de desenvolvimento regional.
• Investimentos, calculados com base no excedente dos investimentos dirigidos para as regiões menos desenvolvidas após se considerar a destinação “natural” (isto é, proporcional a sua participação no PIB) de recursos.

A tabela a seguir registra os custos fiscais das políticas de desenvolvimento regional adotadas no Brasil em milhões de reais correntes entre 2009 e 2013.

Custos fiscais das políticas de desenvolvimento regional adotadas no Brasil (R$ milhões correntes),
2009 – 2013
Fonte: elaboração do autor. (clique na tabela para ampliar)

 

Conforme indicado na tabela, os custos fiscais das políticas de desenvolvimento regional adotadas no Brasil alcançaram R$ 53,8 bilhões em 2013. Nesse mesmo ano, os repasses para o Programa Bolsa Família e para o Benefício de Prestação Continuada (BPC) alcançaram R$ 24,9 bilhões e R$ 33,1 bilhões, respectivamente. Assim, a título de comparação, os custos fiscais das políticas de desenvolvimento regional correspondem a mais do que o dobro do custo do Programa Bolsa Família e a mais de 90% do somatório dos custos dos dois principais programas de transferência de renda e assistência social do Governo Federal.

 

Os custos totais das políticas de desenvolvimento regional em 2013 resultaram da soma de incentivos fiscais (R$ 31,7 bilhões), incentivos financeiros (R$ 14,2 bilhões) e investimentos (R$ 8,0 bilhões). Ao se examinar o período entre 2009 e 2013, é possível constatar que os incentivos fiscais representavam em média 58,2% dos custos das políticas de desenvolvimento regional; os incentivos financeiros responderam por 25,0% desses custos e o restante (16,8%) adveio dos investimentos diretos. Esses dados revelam que os investimentos diretos (por exemplo, em infraestrutura) são bem menos representativos do que os incentivos fiscais e financeiros. Contudo, conforme assinala Oliveira Júnior (2011), “teorias recentes da área de economia regional [...] enfatizam a necessidade de combinar incentivos para atrair empresas para regiões periféricas e investimentos em infraestrutura para reduzir custos de transporte. Essa combinação daria mais eficiência às políticas de desenvolvimento regional”.

 

Ao longo dos últimos cinco anos, os custos fiscais das políticas de desenvolvimento regional mantiveram-se razoavelmente estáveis em relação ao PIB. A razoável estabilidade dessa relação indica, obviamente, que o crescimento real dos custos das políticas de desenvolvimento regional (deflacionadas pelo deflator implícito do PIB) tem acompanhado o crescimento real do PIB, que alcançou, no período entre 2009 e 2013, uma taxa média anual de 3,33%.

 

A região Norte concentra mais de 55% dos custos das políticas de desenvolvimento regional adotadas no país. Cerca de ¾ dos recursos destinados a essa região correspondem aos incentivos fiscais concedidos no âmbito da ZFM. A região Nordeste, por sua vez, absorve cerca de um terço dos recursos. Já a região Centro-Oeste recebeu pouco mais de 9% dos recursos. Uma vez que uma fração dos recursos destinados à região Nordeste atende também parte dos estados de Minas Gerais e do Espírito Santo, a região Sudeste recebeu um percentual inferior a 2% dos recursos destinados a financiar as políticas de desenvolvimento regional no Brasil.

Mudança...

Eagles - Busy Being Fabulous

Sustentabilidade...

Devemos culpar São Pedro pela escassez de energia?

O objetivo deste artigo é apresentar evidências da escassez de oferta de energia e identificar suas causas. Como veremos, a hidrologia ruim explica apenas parcialmente a escassez de oferta. Instrumentos inadequados de planejamento e uma política de modicidade tarifária excessiva, que leva a atrasos e não entrega de obras também contribuíram para o atual quadro.

Por Raul Velloso e Paulo Springer de Freitas

I – Evidências de crise de oferta energética
Desde o final de 2013 a sociedade brasileira vem discutindo a possibilidade de estarmos encaminhando para um novo racionamento, semelhante ao que houve em 2001.  A queda no volume de água armazenado nos reservatórios, que se aproxima dos valores perigosamente baixos observados naquele ano, é a evidência mais aparente de que há algo errado com o sistema elétrico. Mais especificamente, ao final da estação chuvosa, em abril, os reservatórios da região Sudeste/Centro Oeste, principal região produtora de energia do País, estavam com menos de 39% de sua capacidade preenchida, quando o normal, para essa época do ano, seriam valores acima de 70%. Em fevereiro, o diretor-geral do Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS), Hermes Chipp, disse esperar que os reservatórios das hidrelétricas do Sudeste e Centro-Oeste chegassem ao final de abril com armazenamento médio de água de, no mínimo, 43% da capacidade total, para garantir o fornecimento de energia no país ao longo de 2014 e também 2015.

Uma melhora das condições hidrológicas na região Sul e, principalmente, um arrefecimento da demanda por conta da estagnação do PIB e do aumento de preços da energia para alguns consumidores¹, fez com o risco de racionamento em 2014 se reduzisse. O nível dos reservatórios ficou praticamente constante entre abril em junho (em torno de 42% para o país como um todo, e em torno de 37% para o Sudeste/Centro-Oeste), e, embora tenha caído cerca de 5 pontos percentuais desde então, o risco de racionamento caiu significativamente.

Mesmo com menor risco de racionamento, não se pode ignorar que o Brasil enfrenta uma crise de oferta de energia elétrica. O nível dos reservatórios está próximo ao mínimo observado nos últimos 13 anos, conforme pode ser visto no gráfico abaixo²:


Fonte: CCEE. (Clique no gráfico para ampliar)

Além do baixo nível dos reservatórios, outros fatores corroboram a tese de escassez de oferta:

i) Despacho integral de usinas termoelétricas desde outubro de 2012. O sistema brasileiro é planejado para dois tipos de usina. Um funcionando continuamente, predominantemente hidroelétricas, e outro constituído pelas chamadas usinas de geração por disponibilidade. Trata-se de usinas térmicas que foram construídas com o objetivo de gerar energia somente em condições excepcionais, cerca de 4% do tempo. Essas usinas têm por característica apresentarem custo de construção relativamente baixo, mas elevado custo de produção de energia.

O sistema funciona da seguinte forma: quando a situação hidrológica é favorável, não há necessidade de a termoelétrica produzir energia, pois a produção a partir de usinas hidrelétricas é mais econômica. Nesse caso, a usina termelétrica fica parada e recebe, mensalmente, uma espécie de aluguel. Quando a usina é chamada para gerar energia, além do aluguel, ela cobra o custo do combustível (normalmente óleo combustível) e demais custos operacionais. O custo da energia produzida por essas usinas varia, de valores próximos a R$ 100,00 a valores acima de R$ 1.200,00. As usinas são chamadas a produzir na ordem de seu custo, à medida que a escassez aumenta: primeiro as mais baratas e assim sucessivamente, até chegar às mais caras.

Como dissemos, desde outubro de 2012, praticamente todas as usinas térmicas vêm operando continuamente. Ora, se tudo estivesse ocorrendo como planejado, as usinas térmicas somente teriam sido ligadas durante 4% do período, ou seja, em torno de um mês; jamais estariam funcionando ininterruptamente por praticamente 24 meses.

A contrapartida da escassez é o aumento de custo. Estima-se que a crise do setor elétrico tem gerado custos da ordem de mais de R$ 50 bilhões. Ainda não é claro quem vai pagar essa conta: se geradores, distribuidores, governo (leia-se, os contribuintes) ou os consumidores de energia. Assim, mesmo que todo esse custo ainda não tenha se refletido nas contas de luz, ou mesmo que jamais venha a ser incorporado, para a sociedade como um todo esse custo existe, e é elevado.

ii) O problema poderia não estar na escassez de oferta, mas em um aumento desproporcional da demanda. Mas não é isso que está ocorrendo. A demanda por energia, sobretudo em função do baixo crescimento do PIB, está evoluindo de acordo ou até mais lentamente do que o planejado. Em 2009, por exemplo, projetava-se uma demanda de 65 GWm para 2013.

Esse valor manteve-se aproximadamente constante ao longo do período. No início de 2013, a demanda estimada era de 63,4 GWm e fechou o ano em 62,8 GW médios, abaixo, portanto, daquela prevista quatro anos antes. Para 2014, a demanda efetivamente observada também está menor do que aquela prevista nos últimos cinco anos. Em 2009, por exemplo, projetava-se uma demanda de 69,4 GWm para 2014. A projeção mais recente para a carga média deste ano é de somente 64,9 GWm, segundo estimativa do ONS.

iii) A expansão da oferta tem sido significativamente inferior à projetada. Atrasos na conclusão de obras ou simplesmente desistência dos projetos (explicaremos suas causas mais adiante) têm feito com que a EPE venha sistematicamente superestimando a capacidade de geração de energia. Se olharmos para a garantia física, as projeções para 2013 partiram de 71,2 GWm em 2010, atingiram um pico de  72,9 GWm em 2011, mas recuaram para 65,2 GWm em 2013. A tabela abaixo sintetiza as projeções de oferta e carga de energia para 2013 e 2014.

Tabela 1: Projeções para 2013 e 2014 de garantia física de energia e carga, em GWh


II – Causas da escassez de oferta
Uma vez evidenciada a escassez de oferta, discutiremos a seguir suas possíveis causas. Apesar de elas não serem excludentes, gostaríamos de chamar atenção para a última – política tarifária –, que usualmente é pouco lembrada.

A primeira explicação, mais utilizada pelos órgãos governamentais para justificar a crise de oferta, é a hidrologia ruim. É verdade que 2014 (até agosto) vem sendo um ano ruim, com chuvas equivalentes a 81% da média histórica. Mas 2013 foi um ano de hidrologia normal, onde choveu 97% da média histórica e, ainda assim, os reservatórios terminaram o ano em 43% da capacidade, o 3º menor valor dos últimos 15 anos. Se pensarmos na hidrologia acumulada nos últimos três anos, o triênio 2012-2014 estaria entre os 25% mais secos desde o início da série histórica, em 1930. Ocorre que o sistema é planejado para acionar as térmicas somente 4% do tempo. Isso significa que o cenário hidrológico atual, apesar de ruim, não é tão catastrófico para justificar o acionamento permanente das térmicas de disponibilidade há quase dois anos ininterruptamente.

A raiz do problema, portanto, está no planejamento, que tem sido deficiente. Na seção anterior adiantamos o ponto, mostrando que a EPE superestimou a oferta de energia para 2013 e 2014. Ou seja, a energia efetivamente disponível para esses anos é inferior àquela que a EPE havia projetado nos anos anteriores. Observe-se que ali falamos de energia garantida, ou seja, da quantidade de energia que as usinas devem ser capazes de entregar, em média, no longo prazo. A frustração de oferta pode ser explicada por dois fatores:

1. Instrumentos inadequados de planificação
2. Atrasos ou cancelamentos de obras.

Vamos tratar desses dois assuntos a seguir, lembrando que não são explicações excludentes.

Instrumentos inadequados de planificação
Essa hipótese foi levantada por consultorias do setor, como a PSR. A Empresa de Pesquisa Energética (EPE) é a responsável pelo planejamento de longo prazo da oferta de energia elétrica. Resumidamente, a EPE recolhe das distribuidoras a estimativa de demanda para os cinco anos seguintes. Com base nessas estimativas, ela faz um cronograma de expansão da oferta, de forma tal que a expansão do sistema (com usinas das mais diferentes fontes) seja capaz não somente de atender ao aumento esperado para demanda, como também de gerar um pequeno excesso de oferta (normalmente acima de 5%¹), para dar segurança ao sistema.

O que provavelmente está ocorrendo, na opinião de especialistas, são falhas nos modelos de previsão. Essencialmente, os modelos orientam o planejador ao dizer qual a capacidade de produção das usinas que estão em funcionamento (sendo que essa capacidade depende crucialmente do nível de reservatórios e da hidrologia esperada) e qual capacidade adicional é necessária para fazer frente à demanda estimada. Os modelos, contudo, podem prever erroneamente a capacidade de geração, atual e futura. Por exemplo, com o passar do tempo, as turbinas das usinas podem perder eficiência, de forma que passem a necessitar maior quantidade de água para gerar determinada quantidade de energia. A ONS, quando opera o sistema, determina que determinada usina produza x unidades de energia. Para produzir essa quantidade, a ONS estima que utilizará uma quantidade y de água. Ocorre que, se os modelos não estiverem capturando a perda de eficiência das turbinas, a quantidade de água utilizada não será y, mas um valor z > y, e o reservatório irá secar mais rapidamente. Além da perda de eficiência, o modelo pode não estar capturando outras fricções, como o desvio de água para outros fins, como irrigação (isso parece ser particularmente importante no Rio São Francisco), ou o assoreamento das barragens, que faz com que a quantidade de água efetivamente existente na represa seja menor do que aquela que se acredita existir.

Se o modelo prevê uma capacidade de geração menor do que a verdadeira, irá recomendar ao planejador licitar um menor volume de aproveitamentos do que aquilo que seria efetivamente necessário.

Atraso ou não entrega das obras
Uma vez conhecendo a necessidade de expansão de energia, a EPE determina quais usinas serão licitadas. Via de regra, a licitação ocorre com uma antecedência de cinco anos para projetos hidroelétricos, e de três anos, para projetos de termoelétricas. Tendo em vista o tempo necessário para construir as usinas, eventuais erros de planejamento ou de execução requerem tempo para serem corrigidos.

O que observamos nos últimos anos foi um excesso de adiamentos e cancelamentos de obras. Em 2011, dos 2.180 MW médios previstos para entrar em operação, nada menos que 980 MW médios foram cancelados. Em 2012, a previsão era de 2.327 MW médios, mas somente 45% foi entregue no prazo. A frustração de oferta prosseguiu em 2013, com apenas 27% dos 4.672 MW médios previstos tendo sido entregues na data correta. Enfim, o quadro se repete em 2014, com menos de 50% das usinas contratadas ficando pronta no prazo previsto. Mais recentemente, a Usina de Santo Antonio solicitou à Aneel autorização para atrasar as obras em 63 dias.

É normal haver fatos intervenientes que possam atrasar a entrega das obras, mas, queremos crer, que tais atrasos sejam devidamente incorporados nas previsões do órgão planejador. Contudo, os atrasos que vêm ocorrendo, na frequência e magnitude com que se manifestam, inclusive com cancelamento de projetos, não podem ser creditados a causas fortuitas.

A escassez de oferta decorre de uma política governamental de tentar impor modicidade tarifária a qualquer custo.

Após o racionamento de 2001, e com o início do primeiro mandato de Lula, em 2003, o governo entendeu ser necessário alterar o marco regulatório vigente para garantir, simultaneamente, modicidade tarifária e segurança energética. Ocorre que tais objetivos são conflitantes. Maior segurança energética requer construção de mais usinas, de forma a garantir que a oferta seja sempre capaz de atender a demanda. É necessário construir usinas termelétricas tanto para operar na base (ou seja, continuamente), como para ficar à disposição, para gerar energia em períodos que, por fatores fora do controle (como hidrologia excepcionalmente ruim), seja necessária a energia extra. Em ambos os casos, maior segurança energética implica maior custo e, na ausência de subsídios governamentais (leia-se, do contribuinte), maior tarifa ao consumidor

O processo licitatório consiste, grosso modo, na realização de um leilão em que vence o licitante que oferecer o menor preço por unidade de energia produzida. Quanto menor for o número de usinas leiloadas, mais acirrada será a competição entre os licitantes, o que estimula a oferta de lances com preços mais baixos.

É difícil estabelecer se a EPE licitou usinas em quantidades compatíveis com a necessidade energética do País. Desde 2010, cerca de 7 mil MW médios deixaram de ser entregues ou sofreram atraso. Entretanto, desde outubro de 2012, o despacho de energia térmica aumentou em mais de 10 mil MW em relação ao que vinha ocorrendo. Ou seja, mesmo que não houvesse atrasos e cancelamentos, usinas térmicas que deveriam funcionar apenas ocasionalmente estariam despachando de forma contínua, ainda que em volume significativamente inferior ao fazem atualmente.

Além de uma possível restrição de oferta de usinas a serem leiloadas, processos licitatórios pouco rigorosos estimularam a participação de empresas com pouca capacidade de lidar com o negócio. No curto prazo, a participação dessas empresas parecia ser benéfica, pois permitiu que os preços definidos em leilão caíssem. Ocorre que, em vários casos, os preços baixos se mostraram inviáveis, levando aos atrasos e mesmo cancelamento dos projetos, prejudicando a expansão da oferta energética. O caso mais emblemático é do Grupo Bertin. Originariamente controladores de frigoríficos, chegaram a ter em carteira projetos de construção de termelétricas que totalizavam 6 mil MW, cerca da metade da capacidade de Itaipu, e consumiriam R$ 7 bilhões em investimentos. Por falta de experiência no setor e dificuldades de financiamento, o resultado foi que as 21 concessões ganhas não saíram do papel. Posteriormente, parte delas foi vendida, mas parte teve de ser revogada pela Aneel.

Outra forma de garantir preços baixos no leilão é via aumento da participação estatal, diretamente ou se associando a consórcios. Afinal, a estatal é obrigada a seguir as orientações de seu controlador, no caso, a União. As subsidiárias da Eletrobras, em especial a Chesf, foram particularmente agressivas nos leilões de linhas de transmissão. Os baixos preços oferecidos na licitação, conjugados com dificuldades de caixa da empresa, fizeram com que 96 obras de transmissão da Chesf sofressem atrasos, que, em média, atingiam 495 dias. Com esses atrasos, a energia de 28 parques eólicos construídos na Bahia e no Rio Grande do Norte que estavam prontos desde julho de 2012 não pode ser distribuída no sistema por falta de linhas de transmissão.

Nos projetos estruturantes (Santo Antonio, Jirau e Belo Monte), além da forte presença da Eletrobras, os baixos preços oferecidos foram viabilizados pela expectativa de vender até 30% da energia no mercado livre, a preço mais alto do que o compactuado no mercado regulado (nos leilões, fixa-se somente o preço do mercado regulado, que é o que atende a todos os consumidores residenciais, à grande maioria de pequenos e médios consumidores não residenciais, e de parte dos grandes consumidores). Além disso, as empresas esperavam antecipar a entrega das obras, o que lhes permitiria vender no mercado livre toda a energia produzida nesse período de produção antecipada. O risco assumido está custando caro, pelo menos para o consórcio responsável por Santo Antonio. Como eles contrataram a venda de energia no mercado livre, mas não conseguiram antecipar a produção da forma como esperavam, estão tendo de comprar no mercado à vista a um preço muito superior ao que se comprometeram entregar. No início de setembro, a dívida no mercado de curto prazo já atingia R$ 1 bilhão, obrigando a concessionária a iniciar um processo de demissão.

Em resumo, existe uma crise energética no País, caracterizada por escassez de oferta, e que deve ser atribuída a fatores muito mais complexos do que uma simples hidrologia ruim. Instrumentos inadequados de planejamento e, principalmente, uma política de modicidade tarifária excessiva vêm comprometendo a expansão da oferta de forma preocupante. A crise só não está pior porque as medíocres taxas de crescimento econômico têm reduzido a demanda por energia. Em 2001, o racionamento levou a uma retração na expansão do PIB, que permitiu reequilibrar oferta e demanda no mercado de energia. Agora, a política econômica se encarregou de produzir essa retração do PIB, adiando, por hora, a necessidade de um racionamento.

_________________
¹ Esse valor é o planejado pela EPE, mas é incompatível com a realidade. Isso porque as distribuidoras só podem ficar sobrecontratadas em até 5% da demanda estimada. Como elas representam 75% do mercado (o restante é formado pelo mercado livre), a sobra do sistema como um todo pode ser, no máximo, de 3,75% (igual a 75% de 5%).

² Algumas distribuidoras já reajustaram seus preços em 2014, com valores frequentemente acima de 15%. Além disso, grandes consumidores que tinham energia descontratada tiveram que comprar no mercado spot por valores até cinco vezes maiores do que os que vigoravam em 2013.

³ Gráfico disponível em: disponível em:
http://www.ccee.org.br/portal/wcm/idc/groups/bibpublic_comunicacao/documents/conteudoccee/ccee_298618.pdf , pag. 95.

Kaplan

Baixo crescimento

Eagles - How Long

Quanto custam para o Tesouro os empréstimos concedidos ao BNDES?

O Tesouro Nacional tem feito seguidos empréstimos ao BNDES, com intuito de prover recursos para que este Banco amplie a oferta de crédito a empresas privadas e ao setor público. A ideia é estimular o crescimento econômico por meio de empréstimos subsidiados para investimentos dos setores público e privado. O crédito do Tesouro junto ao BNDES, em julho de 2014, segundo as estatísticas do Banco Central, já somava R$ 449 bilhões. Trata-se de valor significativo, equivalente a 9,3% do PIB de 2013.

Essa política implica custo para o Tesouro, pelo fato de que este empresta ao BNDES a uma taxa inferior ao seu custo de financiamento. De forma simplificada, tudo funciona como se uma pessoa (o Tesouro) tomasse dinheiro emprestado em um banco, pagando juros de 11% ao ano, e usasse esse dinheiro para emprestar a um amigo (o BNDES), cobrando dele juros de 5% ao ano. O custo dessa ação será justamente a diferença entre os juros pagos ao banco e os juros recebidos do amigo.

Não tem sido muito simples estimar o custo incorrido pelo Tesouro Nacional nessas operações, pois as características financeiras dos diversos empréstimos feitos ao BNDES não são plenamente divulgadas. Não se sabendo exatamente quais são os prazos, as taxas de juros, a carência para pagar juros e principal e o método de amortização, fica difícil estimar o custo implícito desse tipo de operação. Além disso, o cálculo é complicado pelo fato de que Tesouro e BNDES frequentemente renegociam contratos vigentes, mudando suas características.

Este texto busca apresentar uma estimativa dos custos fiscais desses empréstimos, tomando por base as características financeiras apresentadas em coluna do jornalista Ribamar Oliveira, publicada no jornal Valor Econômico do dia 28 de agosto de 2014.

Tal coluna descreve detalhes financeiros de uma renegociação de parte da dívida, ocorrida em março de 2014, no valor de R$ 194 bilhões, afirmando que sua fonte de informação é um parecer da Secretaria do Tesouro Nacional, obtido pelo jornal por meio da lei de acesso à informação. Como naquele mês o saldo total devido pelo BNDES ao Tesouro era de R$ 414 bilhões, a renegociação abarcou a significativa parcela de 47% da dívida total. Estimando o custo da parcela renegociada é possível ter uma ideia do custo total da política.

Para complementar as informações oferecidas na coluna jornalística, recorri a uma descrição sumária dos empréstimos Tesouro-BNDES, disponíveis no site do BNDES, sob o título “Captações realizadas com recursos do Tesouro Nacional – Posição 30/06/2013”. As informações ali disponibilizadas estão organizadas em uma tabela, com informações incompletas e sem maiores explicações metodológicas. Apesar disso, é possível inferir (por similaridade de valores) que a renegociação aludida pelo jornalista Ribamar Oliveira corresponde aos contratos PGFN 922/2014 e PGFN 923/2014, que somam R$ 194.148 milhões. O contrato renegociado é descrito por Ribamar Oliveira (e parcialmente corroborado pelas informações disponibilizadas pelo BNDES, ainda que menos completas que as dispostas na coluna jornalística) da seguinte forma:

• Valor renegociado: R$ 194 bilhões (R$ 194.148 milhões segundo documento do BNDES);
• Juros totais: igual à Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP), não podendo ser superior a 6% ao ano (o documento do BNDES não faz referência a esse teto de 6% ao ano para os juros);
• Prazo de pagamento: 46 anos, vencendo em 2060 (informação confirmada pelo documento do BNDES, que informa que o último vencimento do contrato será em março de 2060);
• Carência integral para o pagamento de juros nos primeiros seis anos (informação confirmada pelo documento do BNDES, que afirma que haverá carência no pagamento integral dos juros até março de 2020);
• Pagamento parcial de juros entre o 7º e o 21º ano, equivalente a 1/3 da TJLP, limitado ao máximo de 6% ao ano (o documento do BNDES não faz qualquer referência a pagamento parcial de juros ou a teto de juros);
• A partir do 22º ano do contrato o pagamento dos juros será intergral (o documento do BNDES não informa esse detalhe);
• Carência de 26 anos para o pagamento do principal (o documento do BNDES confirma essa informação, estabelecendo março de 2040 como o fim do período de carência para pagamento do principal).

Em suma, em nenhum dos itens acima as informações disponibilizadas pelo BNDES contradizem aquelas apresentadas na coluna jornalística. Assim, considerarei como corretas as informações apresentadas na coluna jornalística, utilizando-as em conjunto com aquelas oferecidas pelo BNDES.

Para obter uma estimativa de custo para o Tesouro decorrente de um contrato com tais características financeiras, basta calcular o valor presente do fluxo futuro de pagamentos e compará-lo com o valor total do empréstimo (R$ 194,1 bilhões). A diferença representará o custo em reais incorrido pelo Tesouro, em valores da data da assinatura do contrato (março de 2014).

O cálculo do valor presente requer que sejam feitas hipóteses sobre o comportamento futuro das variáveis que influenciarão o pagamento da dívida ao longo dos anos. Isso significa fazer hipóteses sobre a trajetória futura da taxa de juros nominal do contrato (TJLP) e da taxa Selic, que representa o custo de financiamento do Tesouro.

No exercício simplificado que realizei, supus que os juros pagos pelo BNDES serão os maiores possíveis dentro do desenho contratual. Como visto na descrição do novo contrato feita na matéria jornalística, há um teto de 6% ao ano para os juros. Caso a TJLP supere esse teto, o BNDES pagará a taxa fixa de 6% ao ano. Logo, ao supor que o BNDES pagará sempre 6% ao ano, trabalho com o limite superior de juros. Obviamente isso SUBESTIMA o custo do Tesouro.

Foram traçados cinco cenários que combinam diferentes hipóteses sobre a trajetória futura da taxa Selic (8%, 9%, 10%, 11% ou 12%). O Quadro 1 mostra a estimativa de custos para o Tesouro para cada uma dessas taxas. Por exemplo, com uma taxa Selic na casa de 11%, o valor presente (em março de 2014) do fluxo de pagamentos que o Tesouro receberá do BNDES até o final do contrato equivaleria a R$ 65,1 bilhões. Dado que o Tesouro emprestou R$ 194,1 bilhões ao BNDES, o seu custo seria equivalente a R$ 129,1 bilhões (ou 47% do valor do empréstimo). O custo é muito alto: de cada R$ 1,00 emprestado pelo Tesouro, ele receberá de volta do BNDES R$ 0,33.

Quadro 1 – Estimativas do valor presente da dívida nos termos contratuais vigentes depois da renegociação (R$ bilhões)

Mesmo que a economia brasileira caminhe para uma melhor situação macroeconômica, que permita reduzir a Selic nominal para a casa de 8% ao ano, o custo para o Tesouro seria equivalente a R$ 72,1 bilhões. Nesse caso, para cada R$ 1,00 emprestado pelo Tesouro, o BNDES pagaria de volta apenas R$ 0,63.

Resta saber qual dos cenários apresentados no Quadro 4 será mais realista para o futuro do país. Teremos no futuro uma Selic na faixa de 8% ao ano ou uma Selic mais alta, que poderia levar o prejuízo a R$ 140 bilhões (lembrando que o prejuízo será ainda maior se a taxa Selic ficar acima de 12% ao ano)? Tudo vai depender da taxa de inflação. Se supusermos que a taxa de juros real  de equilíbrio da economia brasileira ficará na faixa de 4 a 5% ao ano, então uma inflação de 4% nos levaria a uma Selic entre 8 e 9% ao ano, o que atenuaria o custo do Tesouro. Se, porém, tivermos taxas de inflação mais altas, na casa de 6% ao ano, cairemos no cenário em que a Selic média será de 11% ao ano, ampliando o custo do Tesouro.

Por fim, vale lembrar que esse custo maiúsculo imposto ao Tesouro (mesmo no cenário mais benigno) refere-se a menos da metade dos créditos junto ao BNDES. Se a outra metade tiver condições financeiras similares, o custo total tende a ser próximo ao dobro daquele estimado no Quadro 1.

Marcos Mendes

Doutor em economia. Consultor Legislativo do Senado. Editor de Brasil, Economia e Governo. Autor de "Por que o Brasil cresce pouco? Desigualdade, democracia e baixo crescimento no país do futuro". Ed. Elsevier.

Dire Straits - Money For Nothing

Na origem das modernas organizações, o Exército e a Igreja Católica.

A Igreja e as Organizações
Duas instituições foram de grande valia para a teoria da administração; ambas milenares. A primeira, a igreja católica, e a segunda, a organização militar.

eclesiástica

A Igreja Católica deve sua estruturação inicial à capacidade de absorver o conhecimento acumulado pelas antigas cidades-Estado, como Atenas, e pelos impérios antigos, como o romano.

Esse processo foi se operando lentamente, de uma forma bastante gradual, de maneira quase imperceptível para os atores sociais envolvidos, mas com uma efetividade que pavimentou o caminho para a consolidação.

Contribuiu definitivamente para a eficácia desse processo a visão monolítica da igreja católica, com objetivos estratégicos e metas traçadas de forma unitária e precisa. Se esses atributos, nos dias de hoje, encontram ainda grandes resistências para fincar âncora, muito mais dificuldades encontravam naquela época, quando as estruturas públicas viviam açoitadas pelas contradições dos partidos e das classes sociais, enveredando quase sempre por cortes e rupturas sociais profundas, violentas, muitas delas solucionadas à custa de guerras prolongadas e inumeráveis perdas humanas.

A necessidade de rápida expansão do ideário cristão legou à Igreja Católica uma estrutura organizacional bastante simples, mas eficaz. Foram essas características elementares que permitiram que adquirisse conformação mundial num período em que isso só era possível através da força dos exércitos. E muitas vezes, disso se valeu a Igreja.

Paulatinamente, à medida que os séculos avançaram, a organização eclesiástica absorveu um férreo modelo de hierarquia, uma direção superior consistente, e uma departamentalização funcional estrutural de modo que conseguiu se estabelecer mesmo nos rincões mais distantes e inóspitos do planeta.

Este sucesso organizacional, com um viés fortemente empreendedor, foi capaz de levá-la a superar os desafios mais perigosos e complexos. O que naturalmente estimulou um sem-número de instituições a utilizá-la como modelo, como inspiração. Consolidou-se então a “doutrina administrativa” da Igreja Católica, agora tomada como uma referência universal.

A estrutura militar, a organização linear e Jules Henri Fayol

A outra fonte é tão importante quanto a Igreja católica: um modelo largamente utilizado pelos exércitos do período antigo, pré-medieval, denominado organização linear.

Quando em guerra, os exércitos antigos encontravam-se – para travar o combate - num campo de batalha aberto, com os pelotões dispostos frente a frente, numa formação linear. Essa característica, utilizada praticamente por toda a antiguidade, adentrando a idade média, é que originou a organização administrativa linear.

Foi este tipo de formação em linha que inspirou os estudos de Fayol, sistematizados nos princípios condensados no que denominou “organização linear”.

 

A organização linear de Fayol é alicerçada em quatro elementos.

OS ELEMENTOS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR DE FAYOL

No primeiro elemento, a “unidade de comando”, cada pessoa, cada empregado, é remetido a apenas um chefe. Seria impossível imaginar um exército prescindindo dessa característica. No calor das batalhas, o soldado deve ter internalizado na mente que - sob quaisquer circunstâncias, receberá ordens de uma única pessoa, um único chefe.

No segundo, a “unidade de direção”, os planos setoriais convergem para planos mais abrangentes, estabelecendo um encadeamento que desemboca nos objetivos operacionais e estratégicos da instituição.

O terceiro elemento, a “centralização da autoridade”, concebe o poder e a autoridade superior da instituição ocupando o pico de uma estrutura piramidal, concentrada e isolada no ponto máximo da escala de comando.

E finalmente, o quarto princípio da organização linear, a “cadeia escalar”, dá movimento à escala e aos níveis de hierarquia, ordenando que um nível inferior da hierarquia esteja sempre subordinado ao imediatamente superior.

São princípios e características tão vinculados e inerentes à organização militar que não se concebe a existência de um sem o outro.

Todavia, apesar da ortodoxia das organizações militares e das escassas possibilidades de adequações, face seus princípios de rigidez e disciplina, a história é repleta de exemplos registrando, sobretudo nas guerras, os movimentos dos exércitos em direção à flexibilização.

Conta-se que Napoleão Bonaparte, o general francês derrotado em 1815 na batalha de Waterloo, sempre complementava suas ordens com as devidas explicações. Sua experiência nos campos de batalha ensinou que a obediência cega trás quase sempre prejuízos e, no mínimo, resultados pífios e duvidosos.

Foram, portanto, as organizações católica e militar que contribuíram com destaque, nos primórdios, para a estruturação da administração institucional. Depois de Jules Henri Fayol muita água já correu por debaixo da ponte. À medida que a evolução da humanidade foi se orquestrando, novas características foram sendo adquiridas, novos paradigmas absorvidos, até que conformamos a substrato atual, onde as pessoas, o ambiente e as tecnologias são utilizados de forma indissociável.

Antônio Carlos dos Santos, criador da metodologia de Planejamento Estratégico Quasar K+.

 

Sucesso

Roger Hodgson - Take The Long Way Home

Administrar?

O mundo evoluiu e não mais consegue se movimentar ao largo de suas organizações. A relação entre as pessoas e as instituições se tornou de tal forma umbilical que ficou impossível uma prescindir da outra.

Do nascimento à morte, passando por todas as fases e etapas de nossa existência, do aprendizado acadêmico, do universo familiar, do aprendizado informal, da conformação de nossos conteúdos e valores imateriais, dos momentos de entretenimento e prazer, até a realização no amor e no exercício profissional, experimentamos um permanente processo de simbiose com as organizações, extraindo delas tanto quanto a ela agregamos na via de mão dupla.

De forma geral, a administração das organizações tornou-se um imperativo face a necessidade da sociedade traduzir o esforço do trabalho coletivo em progresso, desenvolvimento, inclusão econômica e bem estar social.

Seja qual for a variante do descomunal universo que abriga a administração, independentemente de pública ou privada, invariavelmente se destacará o viés educacional porque, se transformação de pessoas encontra-se em andamento, caso adequação de processos esteja em curso, neste ambiente estará vicejando princípios, valores e diretrizes da educação.

 Mas, quando se trata do plano específico da administração educacional, este universo se reveste de maior importância: o ensino formal disponibilizado pelas escolas se constitui no templo – se não exclusivo, sem dúvidas, referencial - onde se verifica o substancial da geração, reprodução e democratização do conhecimento científico.

Apesar do expressivo conjunto de problemas endo e exógenos que os martirizam, nossos locais de trabalho e, sobretudo, as escolas de formação e habilitação profissionais, ainda são exemplo exitosos de reprodução do conhecimento acumulado pela humanidade.

O mundo foi exigindo de suas organizações educacionais e profissionais um compromisso cada vez maior com as condicionantes do progresso e do desenvolvimento. Hoje, mais que em qualquer outra época - e muito mais será no futuro - o saber fazer é a mola propulsora do desenvolvimento individual, coletivo e institucional.

Em tempos de incondicional globalização, tudo assume dimensões gigantescas, numa complexa e intrincada rede de interdependências, interpenetrações e interconexões. Cada vez mais a interconexão se aprofunda; dependemos mais dos outros – pessoas e instituições experimentam uma profícua relação de trocas diuturnas.

O mesmo ocorre no substrato das nacionalidades. A aglutinação dos países em grandes blocos políticos e econômicos está a evidenciar a irreversibilidade da interdependência cosmopolita.

Neste contexto, administrar se tornou mais complexo que o mero ordenamento de fluxos e rotinas. Enseja, fundamentalmente, a disposição de pessoas certas nos lugares adequados, a distribuição de pessoas com diferentes atributos nas diversas escalas hierárquicas, de sorte que o exercício das diferentes tarefas e atribuições seja afastado da operacionalidade inercial e embebido da orgânica, o que denomino produção em escala e sustentável.

Impregnar este processo de racionalidade é a essência da administração.

Sem que lancemos mão do planejamento sistemático, da estruturação dos processos, da direção e do controle das diferentes atividades, não estaremos sorvendo da boa administração.

Sim, não subestimemos a vulnerabilidade humana. O que mais presenciamos nas instituições contemporâneas - públicas, privadas ou do terceiro setor - é a má gestão, a gestão perdulária, inconsequente e inconsistente, a gestão patrimonialista e antirrepublicana.

Boa parte dos nossos centros de administração absorveu o estigma da inoperância, da ineficácia, do carcomido pelo tempo, do que se faz com desdém às avaliações de desempenho, que despreza qualquer tentativa de controle social. E quando tecem loas às políticas de transparência e controle social estão simplesmente adornando os discursos, lustrando os acordes monótonos e fastidiosos de sempre: piritas, ouro de tolo.

 
Abordar, portanto, a temática da gestão soa como um objetivo dos mais desafiadores posto que os interesses corporativistas se sedimentaram de tal modo que fossilizaram mentes e intenções, se emoldurando de arquétipos ideológicos e de ortodoxias dogmáticas. Questionar, o simples arguir, ou o convite para a mais elementar reflexão crítica, passou a soar como desvio a ser eliminado através de mecanismos nada sutis de convencimento e adesão “voluntária”, similares em muitos aspectos aos utilizados pelas polícias políticas bolivarianas.

Destarte, a gestão que deveria se constituir num eficiente instrumento de liberação de energias produtivas, é instrumentalizada para servir exclusivamente aos grupos de interesses.

Por isto, tão importante quanto dominar as técnicas da moderna administração, é incorporar uma proposta de vida que enxergue a sociedade como um grande laboratório onde aflore o desenvolvimento individual e coletivo, a justiça social e a democracia.

Sobre as técnicas é importante destacar que sua aplicação mecânica é tão ineficaz como dispendiosa e improdutiva.

Apesar dos múltiplos contextos e do caldo cultural resultante, não existe uma instituição, uma organização rigorosamente igual à outra. Assim como não encontramos duas pessoas inteiramente idênticas. A singularidade é uma magia da existência: a coluna vertebral da variedade, da multiplicidade. É esta radical diversidade que torna nosso universo muito mais complexo e dinâmico. Receitas prontas e padronizadas geram, quando muito, relatórios técnicos e gerenciais volumosos, profícuos em detalhamentos, vistosos e espetaculares na forma, mas pasteurizados e de conteúdos medíocres.

 

Daí que o gestor com boa performance numa determinada instituição estará sempre sujeito a amargar homéricos fracassos em outra, em que pese, às vezes, estar atuando em organizações muito similares.

Não se trata apenas do conhecimento tecnológico. Este é necessário, mas não suficiente. Para impregnar o processo gerencial de qualidade, é necessário agregar à massa outros importantes insumos, estruturantes, como o modo de ser, pensar e agir dos diversos atores, as personalidades, valores, princípios, filosofias de vida e trabalho, ...

Diante da inexistência de um único caminho a trilhar, nosso gestor deverá adquirir a habilidade de, no leque das disponibilidades, optar pelo trajeto que demande menor esforço: menor dispêndio em insumos materiais, humanos e financeiros; e que – necessariamente – conduza a melhores resultados.

Ajuda muito uma formação integral e holística, que considere as partes como integrantes de um todo orgânico; subsistemas como engrenagem de um grande sistema.

O fato do gestor conquistar a formação regular, se apropriando dos saberes técnico e acadêmico, se constitui apenas na primeira de uma serie de outras etapas; e não implica em automático êxito, sucesso ou eficácia na condução da organização. As etapas seguintes que poderão conduzir ao tão almejado êxito dos atores gestores estão condicionadas à formação psicológica, à personalidade, à forma de sentir e enxergar os outros e as coisas, o modo de operacionalizar as técnicas científicas e os procedimentos da informalidade.

De todo modo, para que ao processo de gerenciamento institucional agregue eficácia, o gestor deve se valer, no mínimo, de três competências.

A primeira, a técnica, é o suporte que permitirá desenvolver as atividades diárias, potencializadas por meio de conhecimentos específicos e métodos revestidos de racionalidade.

A segunda, a capacidade humana, é a qualificação que permite desvendar certas particularidades das pessoas, de modo que seja possível despertar nelas o interesse pela produção qualificada e pelo trabalho efetuado motivadamente.

Finalmente, a competência conceitual encerra a capacidade de enxergar a essência, de poder manejar o que não se encontra à vista, a habilidade de desnudar - na junção das partes - o conjunto, o universo em que se situam as pessoas e as organizações. É esta dimensão que possibilita entender a complexidade das instituições e nos dá a possibilidade de extrair soluções simples, adequadas ao perfil e características das pessoas. É esta dimensão que faz o gestor libertar-se do corporativismo que limita, para gravitar numa outra esfera, superior, que expande, e o interage aos objetivos maiores da instituição e da sociedade.

Em qualquer instituição essas três capacidades são dosadas e utilizadas conforme o grau hierárquico ocupado. Uma empresa privada demandará um profissional com maiores habilidades técnicas para administrar os extratos de supervisão operacional. As habilidades necessárias passam a ser a humana e a conceitual conforme transitamos para as chefias intermediarias e os cargos de direção superior.

Todavia, a peculiaridade dos universos executivo e gerencial exige de todos os seus profissionais a utilização das três capacidades, quase que de forma plena. Independentemente do lugar em que atua e do serviço que executa no dia a dia, o profissional deve raciocinar e agir lidando com todo o conjunto de habilidades: a técnica, a humana e a conceitual.

Se as instituições devem se constituir numa linha de montagem para processar insumos com vistas à satisfação de clientes e cidadãos, como exigir menos de um profissional da administração?

As pessoas compõem o mais valioso patrimônio de qualquer instituição. O agente responsável por conduzir as pessoas ao seu caminho deve ser o mais preparado, deve ser o melhor e o mais capaz, deve ser o mais interessado em mudar a si e as pessoas, o mais interessado em transformar-se para que todos possam processar o ambiente, a sociedade, modificando para melhor a realidade em que vivemos.

Artigo de Antônio Carlos dos Santos, criador da metodologia Quasar K+ de Planejamento Estratégico.

 

...êxito...

Robert Plant - 'I Believe'

Comunicação e gestão.

Em contraponto às teorias administrativas de Taylor e Fayol, surgiu num bairro de Chicago, Hawthorne, uma experiência conduzida por Elton Mayo que lançou por terra os princípios das teorias Científica e Clássica.

Dentre outras afirmações, a Teoria Clássica da Administração tinha como certo que a produção guardava uma relação diretamente proporcional à capacidade física do empregado, concebia um homem isolado que deveria se assemelhar a uma máquina, e que a motivação só seria alcançada através da remuneração.

Na contramão da abordagem Clássica da Administração, emerge, da Experiência de Hawthorne, a Teoria das Relações Humanas, a TRH.

Um a um, a TRH foi invalidando os princípios preconizados pela racionalização formal de Taylor e Fayol.

 A equipe de Mayo constatou que, quanto mais socializado, maior a disposição do trabalhador de produzir. E que a motivação, muito mais que restrita à remuneração, estava vinculada a fatores como o reconhecimento, a participação e a aprovação social, no grupo de trabalhadores.

Na sequência, pesquisas sobre a liderança, sobre o modo do líder orientar sua conduta, abriram um novo nicho, haja vista a necessidade de estabelecer consistentes vínculos de comunicação entre os diversos grupos nas empresas.

Como o enfoque da Administração deixou de ser o homem-atomizado-máquina para se fixar no homem-social, se tornou de todo importante municiar as pessoas com informações e conhecimentos necessários para desempenhar suas tarefas. Mais que isso, criar as condições para que os processos motivacionais, cooperativos e de satisfação estejam atendidos nos cargos.

É este conjunto de elementos, possibilitados pela “comunicação” que estrutura o tão necessário “espírito de equipe”, conduzindo a trilogia “indivíduo, equipe e empresa” à performance adequada.

 

Nos dias de hoje, é unânime a compreensão de que só é possível aprimorar o desempenho do profissional caso se encontre envolto numa eficaz e estruturada rede de comunicação.

Fluxos multidirecionais de comunicação, plenamente desobstruídos devem vincular, nos dois sentidos, subordinados e superiores, fornecedores e empresa, clientes/contribuintes/cidadãos e empresa, sociedade e empresa.

É este fluxo o elemento capaz de assegurar que o processo de produção ocorra de forma sustentável, e que seja possível a adoção de um sistema de avaliação de desempenho e habilidades.

Portanto, as possibilidades de lograr êxito com as organizações humanas estão diretamente relacionadas à capacidade de dar vazão a um sistema, uma rede de comunicação eficaz, que consiga interagir setores, mas que, sobretudo, viabilize a interação entre as pessoas.

Artigo de Antônio Carlos dos Santos - criador da metodologia Quasar K+ de Planejamento Estratégico.