quinta-feira, 20 de julho de 2023

Água – amor à vida, às pessoas e ao planeta.

 

"A água é a seiva do nosso planeta. Ela é a condição essencial de vida de todo ser vegetal, animal ou humano. Sem ela não poderíamos conceber como seriam a atmosfera, o clima, a vegetação, a cultura ou a agricultura".

Em junho de 1992, o Brasil sediou a Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, que ficou conhecida como ECO RIO 92. A Conferência considerada por muitos o evento ambiental mais importante do século passado, obteve a proeza de reunir representantes de 175 países e de Organizações Não-Governamentais.

Foi nesta Conferência que a Organização das Nações Unidas publicou o documento “Declaração Universal dos Direitos da Água”, cujo trecho figura em epígrafe, introduzindo este artigo.

Ainda que tardia, a Declaração procura resgatar a importância da água para a sustentabilidade do planeta. É que sem água, não existiria vida nesta parte do universo. Simplesmente assim.

Os cientistas da NASA - National Aeronautics and Space Administration – a agência espacial norte-americana, ao investigar a existência de vida em outros planetas, procura preliminarmente verificar a presença ou não de água, porque foi assim que a vida se originou por aqui.

A antiguidade oriental englobou muitos povos. Dentre eles, se destacam o egípcio, sumério, acádio, assírio, persa, fenício e hebreu.

Para ler o artigo completo, clique aqui.
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Dramaturgo, o autor transferiu para seus contos literários toda a criatividade, intensidade e dramaticidade intrínsecas à arte teatral. 

São vinte contos retratando temáticas históricas e contemporâneas que, permeando nosso imaginário e dia a dia, impactam a alma humana em sua inesgotável aspiração por guarida, conforto e respostas. 

Os contos: 
1. Tiradentes, o mazombo 
2. Nossa Senhora e seu dia de cão 
3. Sobre o olhar angelical – o dia em que Fidel fuzilou Guevara 
4. O lugar de coração partido 
5. O santo sudário 
6. Quando o homem engole a lua 
7. Anos de intensa dor e martírio 
8. Toshiko Shinai, a bela samurai nos quilombos do cerrado brasileiro 
9. O desterro, a conquista 
10. Como se repudia o asco 
11. O ladrão de sonhos alheios 
12. A máquina de moer carne 
13. O santuário dos skinheads 
14. A sorte lançada 
15. O mensageiro do diabo 
16. Michelle ou a Bomba F 
17. A dor que nem os espíritos suportam 
18. O estupro 
19. A hora 
20. As camas de cimento nu 

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AS OBRAS DO AUTOR QUE O LEITOR ENCONTRA NAS LIVRARIAS amazon.com.br: 

A – LIVROS INFANTO-JUVENIS: 

I – Coleção Educação, Teatro e Folclore (peças teatrais infanto-juvenis): 

II – Coleção Infantil (peças teatrais infanto-juvenis): 
Livro 8. Como é bom ser diferente 

III – Coleção Educação, Teatro e Democracia (peças teatrais infanto-juvenis): 

IV – Coleção Educação, Teatro e História (peças teatrais juvenis): 

V – Coleção Teatro Greco-romano (peças teatrais infanto-juvenis): 

B - TEORIA TEATRAL, DRAMATURGIA E OUTROS
VI – ThM-Theater Movement: 
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terça-feira, 18 de julho de 2023

Empresas põem nomes lúdicos em suas diretorias para mexer com a criatividade dos funcionários



Diretor de felicidade, diretor de whatever e gerente de bem-estar são alguns dos cargos que fogem do convencional

Diretor de whatever, diretor de felicidade e gerente científica de bem-estar podem até parecer cargos futurísticos que vão existir nas empresas daqui a alguns anos, mas, na verdade, já são empregados atualmente. É que mais companhias estão passando a adotar nomes de cargos que fogem dos tradicionais diretores executivos ou gerente-geral, em uma estratégia para se diferenciar no mercado e também para fugir da mesmice.

Na Perestroika, escola de cursos criativos, são 28 diretores de whatever — isso mesmo, diretores de “qualquer coisa”, na tradução do inglês.

— As atribuições dos diretores de whatever são fazer tudo que for necessário para garantir uma boa aula. Desde falar com os professores, construir o conteúdo, vender o curso, até organizar as cadeiras e cuidar dos drinks da festa final, ou seja, whatever — explica Jean Philippe Rosier, sócio e diretor de Whatever da Perestroika, que, além de Rio de Janeiro, São Paulo e Porto Alegre, onde nasceu, está se expandindo para Curitiba, Belo Horizonte e Brasília e para São Francisco, na Califórnia.

De coach a diretor de felicidade

A escola, que, em seu portfólio oferece cursos como “Empreendedorismo criativo”, “Fashion business”, “New Ways of thinking” e “Chora ppt”, tem o DNA da criatividade e, com seus diretores de qualquer coisa, procura imprimir esse conceito também.

— Cada vez mais, estamos buscando transparência e verdade nas nossas relações. Não precisamos mais seguir padrões, portanto, se o job description do profissional for zelar pela felicidade das pessoas dentro da empresa ou fazer qualquer coisa necessária para se ter uma boa aula, faz todo sentido o cargo traduzir exatamente isso — acredita Rosier.

É essa filosofia que o curso de inglês on-line Open English também procura seguir. A empresa conta com um diretor de Felicidade, ocupado pelo colombiano Alain Lagger, que atuou como coach do fundador e CEO do Open English, Andres Moreno.

— Ele então me perguntou se eu gostaria de compartilhar uma experiência semelhante com os funcionários da empresa. Moreno estava buscando uma forma de motivar seus empregados por meio de uma cultura de positividade, o que levou à criação do “Departamento de Felicidade” no Open English — explica Lagger.

De química a gerente de bem-estar

O trabalho dele inclui a organização de eventos de motivação, como workshops, palestras e concursos, e também sessões de coaching com funcionários e gestores — tudo isso com o objetivo de criar uma cultura positiva na empresa.

— Mantenho relações pessoais com empregados de todos os níveis da empresa. Eles escrevem para me contar suas conquistas e para pedir ajuda: contam que vão se casar ou que estão tristes porque perderam um ente querido — conta Lagger, que acredita que mais organizações vão passar a rever suas estruturas tradicionais.

 — Essa nova geração de trabalhadores tem demandas diferentes, uma vez que está acostumada com mais liberdade. Um universitário que possa escolher entre uma empresa com estrutura hierárquica convencional ou uma que tenha um departamento de felicidade, provavelmente escolherá a segunda opção.

No caso da Natura, a criação da Gerência Científica de Bem-estar, em 2010, reflete uma estratégia de aumento de investimentos em pesquisa e inovação. Para assumir o cargo, a empresa elegeu Rosa Friedlander, que atua há 23 anos na companhia e é química:

— A função que eu tenho atualmente não existe no mercado. Se a companhia optasse por trazer alguém de fora, até que essa pessoa entendesse os mecanismos da empresa e nos trouxesse resultados, poderia demorar além do devido.

A própria Rosa teve que passar por reciclagens e capacitação para o trabalho específico, fazendo cursos de semiótica e psicofisiologia para somar à sua formação como química.

— Nos últimos três anos, venho me capacitando, porque é um cargo novo na empresa — acentua Rosa, que costuma observar que seus interlocutores ficam perplexos, quando ela diz que é gerente científica de bem-estar. — As pessoas me olham com uma interrogação, e quem é mais distante do setor inclusive demora mesmo um pouco a entender.

Ao contar que é diretor de Whatever da Perestroika, Jean Philppe Rosier também precisa dar explicações:

— Todo mundo se surpreende e adora. Já recebi diversos e-mails elogiando a ideia, dizendo que adoraram o cargo. Geralmente, quando vou dar palestras nas empresas, me pedem para eu contar meu cargo e explicar como funciona. Todos piram com o conceito e com a nomenclatura.

Subway: artistas do sanduíche

E o uso de nomes fora do convencional não se restringe a cargos mais altos da hierarquia das companhias. Como forma de motivar seus funcionários, a rede de fast food Subway chama os atendentes de “artistas de sanduíches”, pois a empresa “acredita que esses funcionários não sejam apenas balconistas, mas verdadeiros consultores de sabores, que auxiliam na venda sugestiva, indicando, inclusive, combinações para os clientes”.

— Eu acredito que há sentido em todo trabalho, e que é importante para o funcionário se conectar a isso para ver um propósito maior — ressalta o coach e diretor de Felicidade do Open English.

Em O Globo
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Dramaturgo, o autor transferiu para seus contos literários toda a criatividade, intensidade e dramaticidade intrínsecas à arte teatral. 

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2. Nossa Senhora e seu dia de cão 
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8. Toshiko Shinai, a bela samurai nos quilombos do cerrado brasileiro 
9. O desterro, a conquista 
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11. O ladrão de sonhos alheios 
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Livro 8. Como é bom ser diferente 

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IV – Coleção Educação, Teatro e História (peças teatrais juvenis): 

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segunda-feira, 17 de julho de 2023

'NINGUÉM SE TORNA LÍDER LENDO UM LIVRO'

O AMERICANO JAMES HUNTER, AUTOR DO BEST-SELLER O MONGE E O EXECUTIVO, EM ENTREVISTA  QUESTIONA A FORÇA DE VONTADE DOS GESTORES

James Hunter (Foto: Sextante/Edilson Dias)


ARIANE ABDALLAH, na revista Época-Negócios
Toda vez que o escritor americano James Hunter vem ao Brasil, escuta a mesma pergunta: por que seus livros vendem tanto por aqui? Os dois anteriores, Como se Tornar um Líder Servidor e O Monge e o Executivo, tiveram 80% de seus exemplares vendidos no Brasil (o equivalente a cinco milhões de cópias). Quando esteve no Brasil, para o lançamento do novo livro, ele arriscou outro palpite para o sucesso com o público local: “Acho que meu livro faz tanto sucesso aqui por causa da esperança dos brasileiros”, afirmou em entrevista à NEGÓCIOS. “A esperança em relação a uma mudança no estilo de liderança.”
De Volta ao Mosteiro (Editora Sextante) mostra o retorno do protagonista da ficção, o executivo John Daily, ao mosteiro que visitou por uma semana no livro anterior. Nessa volta, ele lamenta que não conseguiu colocar em prática os conceitos de liderança que aprendeu na primeira temporada. “É duro ser um bom líder”, diz Hunter. “Tem que fazer um esforço enorme”. Segundo ele, a principal dificuldade é que, em geral, as pessoas querem mudar o mundo, sem mudar a si mesmas. “Não basta reclamar do chefe ou do político – tem que chegar em casa e ser um bom pai, filho, amigo, líder.”
A seguir, ele reforça – algumas das lições do novo livro. De Volta ao Mosteiro.

Para saber mais sobre este livro, clique aqui.


Por que é tão difícil agir como um líder servidor no dia a dia das empresas?
Porque nós somos criaturas de hábitos. Temos os mesmos comportamentos durante toda a vida. Um gerente de 30 anos de idade e dez de carreira, que não sabe reconhecer o trabalho dos subordinados, não os ajuda a agir com excelência, que permite a existência da mediocridade, está habituado a agir assim. Você realmente acredita que ele vai mudar porque leu meu livro? Ninguém nunca se tornou um líder melhor lendo meu livro ou assistindo às minhas palestras. Não há atalhos. Não existe um pó mágico. É duro mudar. Demanda muito esforço. Mas é possível. E esse esforço tem sido feito por um monte de bons líderes que conheço.
O que eles fizeram de diferente da maioria para ter sucesso?
Você tem que fazer a escolha e ter a disposição para mudar. Quando lê um livro, você tem alguns pensamentos, que podem se tornar ações. Mas, para isso, tem que decidir. Ações se tornam hábitos. Hábitos se tornam seu caráter. Seu caráter se torna seu destino. Nós nos tornamos o que praticamos repetidamente. Liderança é uma habilidade aprendida. Nós dizemos que acreditamos nisso, mas não sei se realmente acreditamos. Pense em um músico, um jogador de futebol ou de golfe.  Você poderia aprender a tocar piano ou se tornar um ótimo jogador de futebol lendo livros sobre o assunto? Pode se tornar um jogador de golfe assistindo ao Tiger Woods jogar? Você até pode aprender sobre piano, futebol e golfe. Mas se quiser ter um ótimo desempenho nessas áreas vai ter que praticar. Muito. De novo e de novo.
O que exatamente tem que se praticar para ser um bom gestor?

Por exemplo, eu encontro chefes que não elogiam suas equipes. Nunca têm uma boa palavra para dizer aos funcionários. Isso não significa que esses líderes sejam más pessoas – eles só têm maus hábitos. O que podem fazer sobre isso? Podem definir que vão elogiar sinceramente duas pessoas por dia no escritório. Para gerenciar a mudança, no fim do dia, eles anotam em suas planilhas quem elogiaram e o que foi dito. São duas pessoas por dia, dez por semana, 130 a cada trimestre e 500 por ano. Eu vi líderes muito ruins se tornarem ótimos. Você acha que as pessoas não podem mudar? Estamos errados de pensar isso. Elas podem. O que está errado é pensar que isso é fácil.
Que outras ferramentas você sugere para haver uma mudança real de comportamento?
Sugiro três regras. A primeira é entender que todos nós temos questões. Há uma distância entre o que nós precisamos ser, como líderes, e o que nós somos, de fato. As lacunas entre essas duas coisas são as suas questões. Se você pensa que não tem questões, isso é mais uma questão. Aliás, é a pior de todas.
A regra número dois é que todo o resto das pessoas sabe sobre suas questões. Você pensa que sua equipe não sabe? Pensa que sua família não sabe? Elas sabem. E se você pensa que não, faça uma pesquisa e eles vão lhe dizer. Pense no seu chefe ou nos professores ruins que tinha na escola, por exemplo. Todo mundo sabe quem são eles e o que fazem de ruim. Nós passamos metade das horas em que estamos acordados no trabalho. Você acha que existem segredos? Não há segredos.
Regra número três: por que você não faz algo a respeito dessas questões? Por que não pega alguns feedbacks, faz um plano e, com isso, muda alguns comportamentos? Por exemplo, o líder senta em frente à sua equipe e mostra seu plano: “Vou trabalhar nessas questões. Porque vocês todos disseram que eu não os levo em consideração, que eu aceito mediocridade. Não vou fazer mais isso. Aqui está meu plano. E vocês têm permissão de vir ao meu escritório me falar quando me virem fazendo isso.” As pessoas levam a sério mudar nessas circunstâncias. Porque não há mais onde se esconder.
Mas falar a verdade para os chefes não é algo fácil. Até porque muitos dizem querer ouvir, mas algumas pessoas não confiam nisso. Sentem medo de sofrer punições se o fizerem.
Os líderes têm que descobrir maneiras de conseguir que as pessoas digam a verdade. Crie métodos anônimos, confidenciais, se for o caso. Quando presto consultoria às empresas, temos questões sobre os líderes que os funcionários respondem anonimamente: “Você confia no seu chefe? Ele é paciente? É educado? Sabe escutar? Ajuda as pessoas a atingirem a excelência? São líderes que você se sente seguro de seguir?”. As pessoas precisam de feedback. Eu conheço líderes que pensam que estão fazendo um bom trabalho, que as pessoas estão motivadas e gostam deles, e eu penso: “Ai, meu Deus. Você está de brincadeira?”. Tem um monte de líderes que não tem ideia de quanto as pessoas pensam mal deles. Eles precisam de feedbacks uma ou duas vezes por ano de toda a equipe, de seus pares.
Você disse que as pessoas não mudam lendo livros, mas já recebeu retornos de leitores que disseram ter mudado a partir da leitura de seus livros?
Algumas pessoas vão mudar apenas lendo o livro. Devo dizer isso. Mas só 10% delas, no máximo. Chamamos esses casos de reação emocional significativa. Eu recebo e-mails dessas pessoas: “Ai, meu Deus! Jesus... Eu vou mudar.”. E elas realmente mudam. Mas 90% de nós – eu incluído – precisam de um empurrão. Precisamos de um plano, de suporte, de alguém perguntando de tempos em tempos sobre seu plano.
Revista Época (com adaptações)
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