QUALIDADE
No livro Quality is Free, Phillip Crosby
afirma que a "qualidade das organizações depende da qualidade das
pessoas".
Não são poucos os que valorizam as
modernizações que enfatizam tão somente aquisições de máquinas e equipamentos, retrofit
e novos cenários físicos, informatização, terceirização, relegando a um enésimo
plano a adoção de eficazes políticas de recursos humanos.
Motivadas e capacitados, as pessoas são
capazes - mesmo ante condições extremamente adversas - de viabilizar meios e
condições para solucionar problemas, melhor aferir a qualidade dos produtos,
aumentar a produtividade, reduzir os desperdícios, produzir melhor com menor
tempo e custos.
No trabalho, em busca da qualidade, é
importante que trabalhemos com grupos, mas perseguindo seu estágio mais aprimorado
e evoluído, as Equipes de Trabalho.
CONSTITUIÇÃO
Há uma infinidade de critérios a subsidiar o processo de definição
dos integrantes das Equipes de Trabalho:
·
formação acadêmica
·
experiência anterior
·
interesse pessoal
·
disponibilidade
·
responsabilidade, etc.
Mas, de todos que se possa estabelecer, um
merece especial destaque: a motivação.
As Equipes são constituídas por pessoas.
Na análise psicológica encontramos os céticos, os amargos, os desiludidos, os permanentemente
de mal com a vida, os individualistas, os egocentristas, os incapazes de assumir
erros, os incompativeis com a realização da autocrítica, os arrogantes e
presunçosos, os carreiristas, ...
Mas para trabalhar em Equipe é necessário
desprendimento, motivação, vontade para realizar e fazer acontecer, ser um
abnegado da partilha e da solidariedade. Para superar obstáculos complexos, é necessário
cantar com determinação os versos de Martí "...
a melhor forma de dizer é fazer", e os de Rodoux Faugh "... fazer com energia de mil sóis e
com o amor de mil amantes".
Já participei de trabalhos em que se
privilegiou a idade na composição da Equipe. Os jovens têm menor resistência às
inovações, mais ousadia e determinação, vícios e paradigmas mais voláteis,
criatividade a flor da pele. Tudo isso procede, a experiência comprova! Como
também é correto afirmar que as idades biológica e emocional não guardam relação
de proporcionalidade temporal. Há jovens
de 20 anos com a mente já envelhecida, e idosos de 80 anos rejuvenescidos para
a vida e o trabalho.
O fundamental é que as pessoas queiram
fazer compartilhando, interagindo, respeitando.
ENVOLVIMENTO E PARTICIPAÇÃO
Das diversas formas de trabalho coletivo,
a Equipe de trabalho é sem dúvida a mais evoluída. Aqui os graus de mobilização
e participação atingem escala máxima. É diferente dos Grupos de Trabalho, onde
a interação varia de intensidade conforme sejam as tarefas desenvolvidas, e a
participação decorre do grau de competência. Outra característica dos Grupos é
que as decisões se dão por maioria.
Já nas Equipes de Trabalho o envolvimento
dos integrantes entre si e a equipe se reveste de integralidade. A participação
é livre, por isso intensa. As decisões ocorrem por consenso, o que alimenta a
responsabilidade de todos para com os resultados. Aqui todos participam da
definição das metas e objetivos e as interações são permanentes.
SINERGIA
Numa combinação química, a junção de dois
elementos origina um terceiro, completamente diferente. Ao reunirmos três
átomos de oxigênio, obtemos um produto novo, o ozônio.
Numa combinação de pessoas ocorre algo
semelhante. A Equipe de Trabalho está longe de ser a mera adição aritmética de
seus integrantes. A interação das diferentes pessoas desencadeia um processo
que chamamos Sinergia. O choque dos
valores, experiências e das ideias individuais, com seus arcabouços e
amplitudes diferenciados, adentra num sistema de confrontação e posterior
equilíbrio, se amplificando, resultando em produtos e resultados de qualidade
exponencialmente mais elevada.
Porém isso só ocorre quando os integrantes
estão efetivamente envolvidos e mobilizados, constituindo uma unidade orgânica,
a Equipe de Trabalho.
GERENCIAMENTO
Em qualquer organização o processo
gerencial corresponde à função de:
·
comandar
·
coordenar
·
controlar
·
orientar
·
avaliar e
·
retroalimentar
Corresponde ainda a função de interagir as diversas unidades institucionais
responsáveis pela execução dos serviços, integrando suas ações.
Para o gerente, o grande desafio é abdicar
das práticas fáceis de gerenciamento, cujas bases - ainda que ignoradas, estão
assentadas no autoritarismo.
Ao gerente da qualidade é imposto um novo
desafio: o equilíbrio de usar a autoridade sem ser autoritário.
No gerente autoritário algumas
características são bastante definidas:
1. As regras e regulamentos são inquestionáveis. Constituem um fim em si, rituais dogmáticos a serem observados com obstinação doutrinária.
2. A obediência e o respeito são características fundamentais, guardadas com renovado fervor.
3. A autoridade é um ente como que metafísico, jamais se permitindo qualquer atitude de questionamento. A submissão é completa em relação ao superior, mas em relação aos hierarquicamente em posição inferior, exerce uma postura dominadora.
4. Vive enquadrado, comprimido, sempre em busca de um bode expiatório para liberar sua agressividade.
5. Como desconhece a dimensão do equilíbrio, tende sempre aos extremos. O raciocínio se move em dicotomias, é sempre oito ou oitenta.
6. As modificações o incomodam sobremaneira. Agarra-se às âncoras que encontra para impedir o movimento.
7. Para compensar a carga de agressividade que impõe aos subordinados, estabelece interregnos de gratuita generosidade, concedendo pequenos favores e privilégios.
É natural que, atuando desta forma, o
gerente acabe garroteando seus subordinados, confinando-os a uma camisa de
força que embota a criatividade e a interação, limitando em muito os graus de
liberdade. Decorre um sentimento de responsabilidade restrito ao trivial, ao
eminentemente necessário. Um ambiente de insegurança se estabelece quando as
rotinas sofrem abalo ou ruptura, e a dependência ante a gerência é explicita.
DIMENSÕES
A ação gerencial é uma convergência de basicamente quatro
dimensões:
·
Técnica
·
Administrativa
·
Interpessoal
·
Política.
A primeira pressupõe a escolha da
tecnologia mais adequada para enfrentar com sucesso a situação-problema.
Na segunda dimensão - a administrativa, o
gerente emprega sua experiência para, delegando tarefas e ações aos integrantes
da equipe, alcançar os objetivos e metas programados, se valendo de seu papel
de educador: orientando, avaliando, promovendo o feedback. Vale-se de um
conjunto de fluxos e rotinas, quase sempre limitantes, carentes de permanente
adequação. Sobre as demais dimensões refletiremos a seguir.
CONFLITOS
Administrar pessoas é administrar
conflitos. Desta forma o conflito deve ser identificado, debatido e
solucionado, para que deste processo se originem lições para toda a Equipe.
Nas organizações ainda é comum o
escamoteamento dos conflitos, o "empurra com a barriga", a política
do "acumular forças para derrotar o inimigo".
Nada mais antiprodutivo e falacioso.
O conflito pode se transformar num
poderoso instrumento de educação da Equipe. Pode se constituir num insumo
importante no processo de conhecimento e crescimento de cada um, desde que
preceda a postura de que "ganham
todos". Nas discussões não deve existir um perdedor. O debate será
sempre dirigido no sentido de criar um novo ambiente. As discussões serão
claras e diretas, abertas e francas, sempre fraternas, pois as posições
antagônicas originarão uma ideia superior, construtiva para as relações
interpessoais e para a Equipe.
As posições consolidadas, intransigentes,
preto no branco, as verdades absolutas não se aplicam no jogo democrático. As
regras que valem aqui são as do intercâmbio, do compartilhamento, do
desprendimento, de reconsiderar os próprios pontos de vista para fazer brotar a
solução coletiva. Este modelo implica que os integrantes estudem com profundidade
os assuntos em questão para que as discussões não resvalem para a mediocridade
e o falso academicismo.
Não só os problemas se resolvem de melhor
maneira, mas a própria equipe se revitaliza, se renova, se refaz a cada dia.
Não existe inovação sem criatividade.
A tendência de grande parte das pessoas é
considerar a criatividade como algo alienante, que abstrai a realidade, uma
espécie de ilusionismo mediúnico a amortecer a concretude, algo fora do alcance
das pessoas comuns. Definitivamente, isto não procede.
A criatividade nada mais é que a
capacidade de manter o pensamento livre, desobstruído para descobrir o que está
encoberto, para poder identificar o que é novo e transformador. Uma claridade
que nos auxilia a diferenciar o joio do trigo, o discernir a substância do adereço.
A criatividade não é uma espécie de
encantamento, algo místico que se adquira por hereditariedade ou benção dos
céus. É um insumo palpável, bem concreto, que se domina com os estudos e a
prática, o exercício.
Algumas
orientações podem auxiliar no afloramento da criatividade:
1. Estabelecer um tempo próprio para reflexões sobre os trabalhos individual e da Equipe, das tarefas diárias, buscando uma relação com a realidade em volta;
2. Com certa frequência realizar reuniões de trabalho fora do gabinete, em ambiente que provoque a ruptura com a inércia cotidiana.
3. Trazer sempre convidados para fazer palestras, exposições, que desnudem outras facetas das questões, que lancem claridade sobre outros lados, obscuros ainda para alguns.
4. Atuar sempre com otimismo e entusiasmo.
5. Discutir assuntos que não abordem diretamente o trabalho imediato da Equipe, mas que amplificam o poder de recepção de nossas antenas, ampliando nossos horizontes.
6. Fomentar sempre as discussões e o livre debate, a divergência de ideias e estratégias, como instrumento diuturno de trabalho.
7. Interagir com outros cenários e ambientes, ainda que não sejam de áreas afins.
8. Criar um espaço e tempo para dinâmica de leitura em grupo, alternando assuntos técnicos, poesia, teatro, etc.
9. Revitalizar o local de trabalho, deixando-o permanentemente limpo mudando periodicamente a posição dos quadros, mesas, armários, vasos de flores, etc. Do mesmo modo, com certa periodicidade, trocar os próprios objetos e equipamentos.
10. Procurar desenvolver os trabalhos com o auxílio de música instrumental, num volume adequado.
11. Ao menos uma vez por mês, programar saídas coletivas: participação em eventos como palestras, simpósios, seminários técnicos; mas, também, teatro, cinema, circo, festividades cívicas, eventos culturais e sociais que fortaleçam os laços de convivência.
Antônio Carlos dos Santos, criador da
metodologia de Planejamento Estratégico Quasar K+ e a tecnologia de produção de
teatro popular de bonecos Mané Beiçudo.
